流程管理起初源于業務再造，是一門企業管理的重要學科，其最早由管理大師邁克爾·哈默（Michael Hammer）在1990年提出，核心是再造。業務再造（BPR），是以業務流程為導向，從企業戰略和客戶需求的角度出發，以創造更大價值和更多客戶滿意度為最終目標。一套好的管理流程，可以幫企業提高管理水平，提升工作效率，節約管理成本，減少工作失誤。讓每個人都能各司其職，不錯位，不缺位，不越位。提升企業橫向協同能力，提高企業競爭力的變革。
????常見的流程優化方法與工具包括PCF、端到端流程、ASME、ESIA、ECRS、價值鏈分析、DMAIC等。
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一、流程分類框架（PCF）
流程分類框架（Process Classification Framework–PCF）由美國生產力與質量中心(American Productivity and Quality Center)的創建，其將運營與管理等流程匯總成13項企業級流程類別，每個流程類別包含許多流程群組，總計超過1500個作業流程與相關作業活動。
企業可以參照PCF對比自身在流程管理方面存在哪些缺失以供后續改進，或以此為參照新建或重構流程，也可對組織之間的績效進行客觀的比較。PCF共有5個層級，分別為類別、流程組、作業流程、作業活動、任務。
二、端到端流程
1993年，在《企業再造》一書中，邁克爾·哈默首次引入“端到端流程”概念?！岸恕敝钙髽I外部的輸入或輸出點，這些外部的輸出或輸入點包括客戶、市場、外部政府或機構以及企業的利益相關者。端到端（End-to-End）流程為企業利益攸關者直接創造價值的流程，它指從客戶需求提出，到為客戶提供滿意的產品或服務結束的一條完整的流程鏈。
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端到端流程有以下作用：
驅動戰略落地。為企業創造價值的是端到端流程，而不是企業中的部門或流程碎片。因此，建立端到端流程，改變企業戰略目標向部門分解的錯誤方法，將戰略目標分解至端到端流程，將戰略目標轉化為流程目標，從而使戰略落實至具體的業務中。
增進跨部門協同。跨部門協同是企業管理中最頭疼的事，建立端到端流程后，設立端到端流程所有者，并賦予其職責和權利，輔助相應的考核機制，使各部門具備統一的資源協調者和統一的業務目標，從而增進跨部門的協同。
提升企業運作效率。端到端流程管理有助于提升流程設計的合理性以及流程執行的一次準確率，從而提升企業的運作效率，減少企業運行過程中的波動性。
三、ASME標準
ASME 標準，即美國機械工程師學會(American Society of Mechanical Engineers)標準。此方法在對流程進行標準化分析時，以畫表格的方式，將流程中的過程活動細分為增值活動、非增值活動、檢查、耽擱、輸送、存儲 6種類型，并通過 6 種符號在表格中進行形象的展現。ASME方法能清晰而準確的反映業務流程中的各環節是否可以給企業和客戶帶來增值效益，其中增值活動和非增值活動判斷的標準是根據能否給整個流程帶來正增值或者給客戶帶來價值的增加而確定，企業在進行流程再造時可以針對性的提出對非增值的流程活動的優化和整合方案。
ASME 流程優化法的關鍵就是在于通過對非增值活動的改善來優化流程，而對增值活動不做優化。檢查是確認流程中的活動或信息或文件等的過程；輸送是轉移流程環節中人員、物料、資料等相互轉移的過程；耽擱是指流程中相鄰環節的暫時停止或者其他原因導致整個流程停滯的發生；存儲是指將活動中的資料文件、物料等相關物品存放起來的過程。最后分析出流程優化的過程中每個環節所耗費的時間，進而前后分析對比從而得到結論。
四、ESEIA法
ESEIA 是英文單詞 Eliminate、Simplify、Establish、Integrate、Automate 的首字母組合，即消除、簡化、填補、整合、自動化。在進行流程優化時，它要求對流程中導致增值活動效率低的某些帶有缺陷性的增值部分進行填充，以便優化后的流程可以運行得更通暢，獲取更好的結果。
消除（Eliminate）。企業目前流程中存在著一些非增值的或者無效的虛耗資源的活動，這些活動就可以被清除。但也不是說，只要是流程中的非增值活動，就必須全部都要被清除，流程中的某一些非增值活動是需要保留的，是必須存在的，但是有一些則是冗余的、浪費資源的，可以被清除。如多余的運輸，重復的活動、反復檢查、等待時間等。需要注意，流程的取消務必不能影響整體業務流程的流暢運行和產出的質量。
簡化（Simplify）。在最大程度地清除不值得保留的非增值活動環節后，仍需要再進一步精簡剩余活動，使剩余活動更加精煉，包括形式與溝通的渠道。?一般可考慮對表格、溝通、物流等方面進行簡化。?
填補（Establish）。為了彌補增值活動，提高增值活動的價值和效率，應該對流程中缺失的必要過程環節，進行重新添補。??
整合（Integrate）。流程中某些過程被分解或細化的太嚴重，導致流程運行緩慢或出現障礙，或者對重復性流程進行合并，亦或對流程的順序重新排序。流程的整合可以是對相似的工作任務、相似的部門、相似的客戶進行，還可以對投入的資源進行整合，以使部門協調性更高，投入資源更少，更好地滿足客戶需求。
自動化（Automate）。利用先進的自動化、智能化的技術，可以節約人力資源，降低人工差錯率，加快流程運行速度。流程自動化并不是意味著只依靠運用電腦程序來實現流程的完全自動化。事實上，過度的依賴計算機，會使過程變得越來越復雜、繁瑣。因此，在消除，簡化、填補和整合過程活動的基礎上，實行自動化。該階段一般重點考慮對標準化工作、數據的采集與傳遞工作進行自動化處理。
五、ECRS流程優化法
ECRS流程優化法是流程研究中使用頻率較高的一種方法，與ESEIA較為類似，主要對流程進行刪減（Eliminate）、合并（Combine）、重新組合（Rearrange）、簡化（Simplify）。具體的案例中，需遵循以下原則：非必要活動盡量刪除掉；非必要活動盡量減少；有限合并功能；調整流程順序，使流程更合理，效率盡可能高。
六、價值鏈分析法
價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾.波特于1985年在《競爭優勢》中首創。波特認為，企業每項互不相同但又相互關聯的生產經營活動都是創造價值的經濟活動，這一系列活動的集合構成了企業創造價值的價值鏈。但并不是所有活動或流程都創造價值，企業需要分析確認那些創造價值的核心關鍵流程，并進行有效管理，才能打造最佳的業務流程體系。
圍繞企業價值鏈開展流程分析要明確以下幾點：確認那些創造核心競爭力的關鍵流程；理解價值鏈內各種流程之間的聯系；理解價值系統內各項價值活動之間的聯系。運用價值鏈分析法梳理核心流程，判別各流程對企業價值創造貢獻度高低，重點關注關鍵環節上的價值增值，可以幫助企業確定戰略定位，獲得和維持企業核心競爭力。
七、DMAIC法
1986年，摩托羅拉高級工程師比爾.史密斯提出了六西格瑪（６Sigma）這一著名的管理理論。DMAIC法正是六西格瑪管理中適用于企業流程設計、改善和優化的有效工具之一。ＤＭＡＩＣ法包含了定義、測量、分析、改進、控制五個階段，各階段主要工作如下：
定義（Define）。定義階段需要明確與客戶利益緊密相連、能為企業創造價值的關鍵流程，界定需要改進的范圍和改進程度，并且這一階段還需進一步明確優化目標、工作計劃、所需資源和每一環節的項目負責人員。
測量（Measure）。調研、測量現實有關成本、時間、業務品質方面的數據，徹底了解當前狀態，發現流程中存在的問題。該階段測量的數據是否真實可靠將嚴重影響接下來的分析結果的準確性。
分析（Analyze）。合理運用科學的統計分析工具，通過對所收集的數據進行分析，揭示問題出現的根本原因，為下一改進階段奠定基礎。
改進（Improve）。明確改進的方向，尋找最佳解決方案，然后執行解決方案。這一階段可以結合ESEIA分析法來尋求流程改善的具體措施。
控制（Control）。確保前四個階段有效執行，實施確保新流程良好運行的保障措施，對改善效果進行控制，確保改善方案的持續性。
結語
業務流程優化的核心在于通過對流程的重新梳理和設計，消除無法帶來增值的業務活動，重組核心增值業務活動，為客戶、企業創造更多的價值。企業在開展流程優化時應基于業務實際，結合自身資源限制，使制定并實施的流程符合自身經營方針和戰略目標，保證新流程的實用性、可行性。以上是幾種較為常見的流程優化的方法與工具，企業在開展流程優化的相關工作過程中，可以選用合適的某一種或綜合使用。
參考文獻：
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［7］?https://zhuanlan.zhihu.com/p/344095657.
［8］https://zhuanlan.zhihu.com/p/261702503.
作? ? ? 者?| 熊德甫
編? ? ? 輯?|?謝敏君
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